Radosny i dumny zarząd, sfrustrowany kierownik

• 5 maja 2023
• Kategoria: Biblioteka menedżera
• Komentarze: 0

Ponad połowie liderów, badanych przez Gdańską Fundację Kształcenia Menedżerów, w pracy najczęściej towarzyszy radość (54 proc.), a niemal jednej czwartej – poczucie dumy (23 proc.). Kierownicy znacznie częściej niż członkowie zarządów i zarządzający właściciele odczuwają frustrację (odpowiednio 15 proc i 3 proc.). W firmach coraz większe znaczenie mają „miękkie” potrzeby wpływające na dobrostan pracowników.

Potrzeby psychiczne – ważne, potrzeby mniejszości mniej

Komfort emocjonalny w miejscu pracy jest  ważnym aspektem zawodowego życia. Dobre samopoczucie psychiczne staje się równie istotne jak stabilność finansowa. Oznacza to nowe wyzwania dla liderów i ich przełożonych, związane ze wsparciem tej sfery funkcjonowania w organizacji.

– Choć wśród osób na najwyższych stanowiskach dominują emocje, takie jak radość i duma, to nie można nie zauważyć, że na niższym poziomie firmowej hierarchii, czyli na stanowiskach kierowniczych, istotnym uczuciem jest frustracja. Zadaniem zarządzających powinno być zdefiniowanie powodów tej frustracji. Czy są to kwestie finansowe, czy wynikające z organizacji pracy, dostępności zasobów? Czy może inne potrzeby, związane z emocjami lub szerzej pojmowanym dobrostanem? Kadrze kierowniczej kuszące może się wydawać niezauważanie tego zjawiska. Mierzymy się z tym również w dyskusjach prowadzonych podczas szkoleń i konsultacji. Ważne jest, by zarządzający zmierzyli się z problemem w biznesowych realiach i chcieli znaleźć rozwiązanie. Jak stwierdził kiedyś Henry Kissinger, amerykański polityk, laureat pokojowej Nagrody Nobla: „Jeżeli nie wiesz, dokąd zmierzasz, każda droga prowadzi cię donikąd” – mówi Magdalena Sadowska-Pawlak, trenerka i coach w GFKM.

Optymizmem napawa fakt, że – jak czytamy w tegorocznej edycji raportu GFKM „Rok Lidera” – aż 71 proc. liderów jest zdania, że w ich organizacjach brane są pod uwagę potrzeby pracowników, wynikające z ich stanu zdrowia fizycznego i psychicznego. Przy czym odpowiedź „zdecydowanie tak” wybrało 30 proc., a 41 proc. jest nieco mniej zdecydowane w tej kwestii i wskazało odpowiedź „raczej tak”.

Wykres 1. Źródło: Badanie GFKM „Rok Lidera 2022”

Gorzej wygląda sytuacja w firmach, gdy pod uwagę weźmiemy potrzeby pracowników wynikające z ich przynależności do grup mniejszościowych. Tylko 40 proc. badanych liderów deklaruje, że w ich organizacji te potrzeby są ważne. Jedna trzecia firm nie bierze tych potrzeb pod uwagę („raczej nie – 15 proc., „zdecydowanie nie” 16 proc.).

– W badaniu nie definiowaliśmy w żaden sposób „grupy mniejszościowej”. Mogą to więc być potrzeby, na przykład: osób odbiegających od większości wiekiem – młodszych lub starszych, kobiet w męskich zespołach czy mniejszości narodowych. Każda firma może mieć „własną mniejszość”. Zauważenie, a następnie wyjście naprzeciw jej potrzebom, będzie miało wpływ zarówno na integrację pracowników, jak i w konsekwencji na osiągane przez nich wyniki – komentuje Dominik Pieczewski, odpowiedzialny za badanie ekspert GFKM.

Człowiek w centrum uwagi

Dla 80 proc. liderów ważne jest, aby ich firma realizowała zadania mające pozytywny wpływ na życie innych ludzi. Odpowiedź „zdecydowanie nieważne” wybrał zaledwie 1 proc. ankietowanych.

Nieco mniejsza, ale wciąż liczna grupa (67 proc.) badanych deklaruje, że w ich organizacjach  realizowane są zadania, które mają wpływ na życie innych ludzi. Istotnie częściej zauważają obecność takich działań mężczyźni (72 proc. w porównaniu do 64 proc. kobiet). Zdecydowana większość, bo aż 88 proc. ankietowanych ocenia, że działania te mają pozytywny wpływ.

Wykres 2. Źródło: Badanie GFKM „Rok Lidera 2022”

Zwracanie uwagi na „miękkie” potrzeby pracowników – i te związane z aspektami psychologicznymi czy zdrowia fizycznego, i te z wywieraniem pozytywnego wpływu na innych ludzi – ma niebagatelne znacznie w kontekście budowania dobrych relacji w organizacji.

– Dobre relacje liderów z zespołami i w samych zespołach są kluczowym aspektem skutecznego przywództwa. Prowadząc programy rozwojowe dla menedżerów, zwracamy uwagę na to, jak istotny wpływ na jakość pracy ma dobrostan pracowników. Temat budowania zdrowych i autentycznych relacji w organizacjach jest coraz istotniejszy. Zarówno w kontekście dbałości o dobrostan liderów i pracowników, jak i w kontekście pracy w trybie hybrydowym, który niespodziewanie i z impetem „wdarł się” w sposób funkcjonowania firm w okresie pandemii i którego „obsługi” nadal się uczymy. I nie chodzi tu o techniczną organizację pracy, ale przede wszystkim o wyzwania związane właśnie z budowaniem relacji, integrowaniem zespołów, identyfikowaniem się z firmą, poczuciem dumy i radością w kontekście miejsca pracy – podsumowuje Dominik Pieczewski z GFKM.