Pół wieku badań nad przywództwem: lekcje historii dla dzisiejszych liderów

Pół wieku badań nad przywództwem: lekcje historii dla dzisiejszych liderów

Nauka i badania często wyprzedzają swoje czasy, a badania nad przywództwem nie są wyjątkiem. Ale to nie tylko przyszłość, ale także przeszłość, którą powinniśmy się zająć, mówi Johannes Steyrer, dyrektor akademicki MBA Health Care Management w WU Executive Academy.

TLDR: W tym artykule ekspert w dziedzinie zarządzania podzielił się z nami tym, dlaczego kadra kierownicza powinna wziąć przykład z mody na przywództwo z ostatnich 50 lat i jakie koncepcje przywództwa są obecnie modne.

Ponieważ świat biznesu staje się coraz bardziej złożony w niewyobrażalnym dotąd tempie, przywództwo musi pójść w jego ślady. W obliczu zjawisk takich jak wirtualna współpraca, zwinne metody pracy, bardziej płaskie hierarchie i coraz bardziej zdecentralizowane organizacje, zarządzanie korporacyjne po prostu nie może trzymać się swoich starych sposobów. Jednak podczas gdy działy HR i zarządy dopiero niedawno zaczęły dyskutować o tych zjawiskach, badania naukowe zwróciły na nie uwagę już kilkadziesiąt lat temu.

Koncepcja dwoistości w przewodzeniu

"Zasadniczo istnieją dwie główne koncepcje podwójnego przywództwa: przywództwo zorientowane na pracowników i zadania z jednej strony oraz przywództwo transakcyjne (nagroda następuje po osiągnięciu celów) i transformacyjne (inspiruj poprzez wizje, mów do emocji, motywuj) z drugiej strony" - mówi Johannes Steyrer, który pełni funkcję dyrektora akademickiego MBA Health Care Management w WU Executive Academy, a także kieruje Interdyscyplinarnym Instytutem Zarządzania i Zachowań Organizacyjnych w WU Wiedeń.

Czytaj dalej, aby poznać jego relację z najważniejszych trendów w przywództwie w przeszłości w badaniach, z których niektóre utrzymują się do dziś, i co dzisiejsi menedżerowie mogą się z nich nauczyć.

1970: Zarządzanie zorientowane na pracowników i zadania

W długiej epoce powojennej gospodarka rozkwitała i rosła nawet o osiem procent rocznie. Brakowało siły roboczej. Większość firm była zorganizowana według funkcji (np. produkcja, sprzedaż, administracja). Tak zwana linia gwarantowała jasną hierarchię, przewidującą jednoznaczne struktury władzy i podejmowania decyzji. Kierownictwo miało tendencję do bycia paternalistycznym (sumienni i lojalni pracownicy byli nagradzani, tj. zatrzymywani) i hierarchicznym w tym samym czasie (najwyższy poziom stawiał wymagania, niższe poziomy spełniały je; najwyższy poziom pytał, niższe poziomy odpowiadały; najwyższy poziom oskarżał, niższe poziomy musiały się tłumaczyć). Johannes Steyrer podkreśla, że ta struktura zaowocowała klasycznym skupieniem się na zadaniach i pracownikach zarówno w praktyce, jak i w badaniach nad przywództwem: „Menedżerowie uważali, że ich zadaniem jest słuchanie, bycie przyjaznym, przydzielanie zadań i celów oraz monitorowanie, czy cele te zostały spełnione. Ta klasyczna koncepcja opierała się na jasnych strukturach dowodzenia i odgórnej hierarchii.”

Nauka dla dzisiejszych liderów: Nie wystarczy być miłym i przyjaznym, mając nadzieję, że "szczęśliwe krowy produkują więcej mleka". Dziś menedżerowie muszą przede wszystkim działać jako trenerzy i rozwijać potencjał swoich pracowników. Nie ma zewnętrznego organu monitorującego, że cele są osiągane. Zamiast tego pracownicy są zaangażowani w monitorowanie postępów, ponoszą odpowiedzialność za wyniki i oczekuje się od nich, że sami będą zarządzać sposobami realizacji celów.

1990: Przywództwo transakcyjne versus transformacyjne

Lata 90. były świadkiem głębokiej transformacji wywołanej "hiper turbulencjami spowodowanymi przez triadę globalizacji, digitalizacji i deregulacji rynków" - wspomina Johannes Steyrer. Firmy zaczęły koncentrować się na nowej koncepcji "ekonomicznej wartości dodanej" jako jedynej i najważniejszej. Steyrer wyjaśnia: "W tej epoce chodziło o to, które procesy tworzą wartość, a które ją niszczą. Firmy nie były już postrzegane jako coś, co organicznie rozwijało się z czasem, ale jako portfele. A składniki tych portfeli można było kupować lub sprzedawać w zależności od tego, jaki wiatr wiał na rynku. W pewnym sensie wszystko było do zdobycia. Ta ogromna transformacja w gospodarce znalazła również odzwierciedlenie w daleko idącej zmianie stylów zarządzania: był to początek ery szczupłego zarządzania i efektywności. A zmiana była radykalna: wydajność stała się wszystkim. Jednocześnie ludzie pragnęli wypełnić próżnię i zastąpić pozbawione znaczenia struktury wizjami i przywództwem. W rezultacie opracowano koncepcję przywództwa transformacyjnego, aby zrównoważyć przywództwo transakcyjne. To ostatnie polega na barterze (nagroda jest zapewniona po osiągnięciu celu); przywództwo transformacyjne natomiast kieruje podmioty na wyższą płaszczyznę zaspokajania potrzeb, zapewniając, że będą one pracować na rzecz większego celu, który wykracza poza ich indywidualne interesy. Przywództwo transformacyjne ma na celu inspirowanie ludzi wizjami, przemawianie do ich emocji, motywować i przekształcać, wierny przekonaniu, że "Aby napędzać wyniki, zapewnij cel", wyjaśnia Steyrer.

Nauka dla dzisiejszych liderów: To podejście jest coraz częściej stosowane w dzisiejszych firmach. Przywództwo i zarządzanie transformacyjne różnią się od zarządzania tym, że zawsze zaczynają od pytania „dlaczego”, następnie pytają „co” a dopiero na końcu „jak”.  Klasyczne zarządzanie idzie w przeciwnym kierunku: chodzi o to, co robi się oraz jak i dlaczego. Cytat Friedricha Nietzschego trafnie opisuje cel, jaki przywództwo może dać pracownikom: "Ten, kto ma po co żyć, może znieść prawie każde "jak"".

2000: Zwinne przywództwo

W miarę jak rynki stawały się jeszcze bardziej dynamiczne, a cykle produktowe krótsze, począwszy od przełomu tysiącleci, pojawiła się nowa moda: zwinne przywództwo. "Koncepcje były głównie stare, takie jak samoorganizacja, upodmiotowienie, tworzenie sieci, ale otrzymały chwytliwe nowe nazwy. Połączono to z elastycznością i zwinnością (co oznacza szybsze tempo)", wyjaśnia Johannes Steyrer. To nie przypadek, że podstawowa zasada wywodzi się z dynamicznego świata rozwoju oprogramowania i do dziś jest częścią slangu zarządzania. Steyrer dodaje: "W przeszłości istniały dwa główne parametry sukcesu: cena i jakość. Teraz czas wkroczył na obraz. Cykle produktowe stają się coraz krótsze; złożoność rośnie wszędzie, a czas dostępny na podejmowanie rozsądnych decyzji staje się coraz rzadszy. Są to sprzeczne wymagania. Nowa koncepcja ma na celu zapewnienie rozwiązania tego problemu. "

Nauka dla dzisiejszych liderów: "Istnieje realne niebezpieczeństwo, że w stanie zastoju w zawrotnym tempie. Angażowanie się w gorączkowe i bezcelowe zajęcie ze względu na zajętość jest kolejną potencjalną pułapką. Ta koncepcja może być łatwo źle zrozumiana w ten sposób. Jeśli potrzeba więcej czasu na opracowanie odpowiedniego rozwiązania, ponieważ złożoność sytuacji znacznie wzrosła, po prostu nie wymaga to szybszych reakcji. Musimy zwolnić, aby robić rzeczy dobrze. Dlatego jestem sceptyczny, czy ta koncepcja będzie miała sens w praktyce", podsumowuje Steyrer.

Lata 2010 i 2020: Przywództwo służebne (Servant Leadership)

Koncepcja zwana służebnym przywództwem przeżywa obecnie odrodzenie w ruchu nowej pracy skoncentrowanej na ludziach. Opiera się ona na eseju Roberta K. Greenleafa "Sługa jako przywódca" z 1970 roku. Tekst ten opisuje obowiązek lidera, jakim jest służenie ludziom i pracownikom. Greenleaf utrzymuje, że zarówno ludzie, jak i firmy mogą służyć innym jako służebni liderzy. Takie podejście promuje pokorę i skromność, które są elementami nowszego podejścia tak zwanego pokornego przywództwa. Koncepcje takie jak przywództwo na poziomie oczu i przywództwo rówieśnicze, które umożliwia pracownikom prowadzenie i decydowanie o sobie, dążą do podobnych celów.

Johannes Steyrer przestrzega, że czynienie z ludzi jedynego centrum wszystkich decyzji jest wypaczonym sposobem przewodzenia: "Łatwo jest powiedzieć: wszystko zależy od ludzi. Ale w końcu ludzie są dla firm środkiem do celu. To takie proste" - podkreśla ekspert. Obecny szum wokół przywództwa służebnego jest prawdopodobnie związany z faktem, że jest ono przeciwieństwem opętanych efektywnością stylów zarządzania z lat 90. "Możliwe, że jest to podświadoma próba nadrobienia przeszłości, w której nikt nie dbał o ludzi" - mówi Steyrer.

Nauka dla dzisiejszych liderów: "Z biegiem czasu władza może sprawić, że ludzie staną się aroganccy i zarozumiali. Są ku temu przyczyny neurobiologiczne. Badania pokazują również, że takie podejście jest podatne na to, aby narcyz mógł dojść do władzy. W najgorszym przypadku menedżerowie zaczynają postrzegać siebie jako panów wszechświata. Działając w sposób wyrachowany, bezwzględny, maniakalny i cyniczny w tym samym czasie, nie czują się źle, nawet gdy przekraczają granice. Skromność i pewna powściągliwość mogą zdziałać cuda dla menedżerów w zakresie samoregulacji" – mówi Johannes Steyrer.

Sprzeczne dylematy przywódcze

Steyrer dodaje: "Menedżerowie zawsze mieli do czynienia ze sprzecznymi celami. Przewodzenie oznacza radzenie sobie z dylematami; to nigdy nie jest albo/albo". Steyrer widzi trzy takie dylematy, które w skrócie powodują następujący konflikt interesów:

  1. Realizuj inspirującą wizję i wyrabiaj w sobie nawyk trzymania się zasad - a jednocześnie bądź realistą i dąż do osiągania wymiernych celów, które wiążą się z nagrodą.
  2. Dbaj o swoich pracowników, promuj ich i rozwijaj oraz upewniaj się, że są szczęśliwi - jednak nigdy nie zapominaj, że zadaniem organizacji jest osiąganie celów i sprawna obsługa zadań.
  3. Wspieraj osobiste relacje zbudowane na zaufaniu - a jednocześnie twórz systemy i rutyny, które czynią interakcje zbędnymi i anonimizują kontrolę.

Moda ostatnich lat wymagała od menedżerów kierowania w sposób sytuacyjny, tj. dostosowywania swoich działań do danych sytuacji lub interakcji partnerów. Dla Steyrera jest to zbyt ambitne. Wzywa do realistycznego spojrzenia na to, o co menedżerowie mogą być rozsądnie poproszeni: "Idealnie, są dojrzałymi ludźmi, ale ich elastyczność i zdolności adaptacyjne nie są nieskończone". Zamiast spełniać wszystkie oczekiwania, ważne jest, aby znaleźć odpowiedni kontekst i środowisko odpowiednie dla własnego stylu przywództwa: "Właściwe dopasowanie zrobi różnicę. Kluczowe jest poznanie swoich mocnych i słabych stron jako lidera i zlokalizowanie odpowiedniego dla nich środowiska "- wyjaśnia Steyrer.

Przyszłość przywództwa – i związane z nim wyzwania

Przyszłość niesie ze sobą dwa główne wyzwania stojące przed menedżerami:

  1. Johannes Steyrer przewiduje, że praca zdalna i hybrydowa, a tym samym zdalne i hybrydowe przywództwo pozostaną - "Badania pokazują, że produktywność i zadowolenie pracowników pracujących z domu są wyższe niż początkowo zakładano, ale satysfakcja z pracy menedżerów spada. Jednym z powodów jest to, że nie ma żadnych powiązań społecznych z pracownikami; nie ma kontroli społecznej"
  2. Drugim poważnym wyzwaniem dla menedżerów jest dotkliwy niedobór wykwalifikowanej siły roboczej, który będzie się dalej zwiększał w nadchodzących latach. "Do 2035 r. w samych Niemczech zabraknie od pięciu do sześciu milionów wykwalifikowanych pracowników. Nie będzie sposobu na obejście tego problemu dla menedżerów. "

Komentarze

Brak komentarzy...


Wyślij komentarz
WU Executive Academy

WU Executive Academy

WU Executive Academy 

Media Społecznościowe

MBAnet - sieć absolwentów MBA

 

Katalog Studiów Podyplomowych - studiapodyplomie.pl