Motywowanie i coachingowy styl zarządzania

W tym artykule odnajdziesz odpowiedzi na te i jeszcze kilka innych pytań. Zrób więc herbatę z cytryną do dużego kubka, usiądź wygodnie i zacznij czytać. Zapraszam.

Motywowanie pracowników we współczesnych realiach rynkowych jest niezwykłym wyzwaniem.

Uczucia towarzyszące ludziom w czasie minionego roku często wiązały się ze strachem, lękiem, niepewnością, bezradnością, złością a czasami ulgą. Części pracowników do tej pory towarzyszy brak wiary w to, że coś się może zmienić na lepsze w 2010 roku.

No i jak tu motywować ludzi? Co zrobić, żeby z podniesioną głową i nową energią przystępowali do powierzonych im zadań? Jak odbudować ich nadwątlone zaufanie (nie tylko do firmy, także do samego siebie i do menedżera)?

Motywowanie pracowników we współczesnych realiach rynku

2009 rok był czasem niezwykłego chaosu, wielkiej determinacji, podejmowania trudnych decyzji. Był to rok pełen wyzwań i stresu. Menedżerowie żegnali pracowników, ci natomiast którzy pozostali, doświadczali niepewności, zmiany zasad gry. Część rzeczy, które dotąd dla firmy były ważne, odeszła w zapomnienie. Pracownicy chcąc utrzymać miejsca pracy, musieli się dostosować. W niektórych firmach zaowocowało to okopywaniem się za swoimi biurkami, niewychylaniem się, żeby nie zostać odstrzelonymi. Menedżerowie borykali się z tym samym. Prawdopodobnie, gdy czytasz ten tekst kryzys gospodarczy już się skończył.

Strach, poczucie bezpieczeństwa i motywowanie

Na motywację pracowników niezwykły wpływ ma ich subiektywne poczucie bezpieczeństwa. Składają się na niego gwarancja pracy, jasne zasady dotyczące kontroli oraz oceny przez przełożonego, przewidywalność zadań i oczekiwań, jednoznaczność struktury firmy oraz relacji zachodzących między osobami w niej zatrudnionymi, potencjalne ścieżki rozwoju, formy kontaktowania się między pracownikiem a przełożonym.

Warto pamiętać, że braki w zapewnieniu pracownikom odpowiedniego poziomu poczucia bezpieczeństwa bardzo szybko skutkują roblemami interpersonalnymi, nadmierną rywalizacją, utrudnianiem sobie wykonywania poszczególnych zadań, brakiem współpracy, nastawieniami lękowymi wobec przełożonych, ale i tym co mamy do zrobienia, obniżeniem samooceny i związanymi z tym reakcjami agresywnymi wobec innych itd. W efekcie brak zapewnienia odpowiedniego poziomu potrzeby bezpieczeństwa w firmie prowadzi wprost do dezorganizacji i destrukcji procesów, rezygnacji z realizacji celów firmy na rzecz rozgrywania indywidualnych celów poszczególnych osób czy grup.

Nie tylko kryzys finansowy powoduje spadek poczucia bezpieczeństwa, a nawet strach pracowników. Jako menedżer jesteś odpowiedzialny za to, by firma przynosiła zyski. Decyzje dotyczące tego kogo zwolnisz, a kogo zatrudnisz wpływają na finanse Twoich pracowników i ich rodzin. Zdecydowanie w relacjach z Twoimi pracownikami może pojawiać się to niemiłe uczucie. Ze strachem pod rękę chodzi kontrola. Kontrola polega na tym, że osoba, która ma mniejszą władzę, zmienia swoje zachowanie, aby dostosować się do wymagań drugiej osoby, która ma większą władzę. Zawsze towarzyszy jej groźba kary, którą wykorzystuje jak swoją służkę, nie pozwalając na odmienne poglądy i pomysły.

Jak myślisz czy strach i kontrola sprawiają, że ludzie osiągają najlepsze wyniki? Czy sądzisz, że ludzie dlatego dobrze pracują, bo boją się, że dostaną złą ocenę, nie uzyskają odpowiedzi na zadane pytanie, zostaną zdegradowani? Czy wstyd jest najlepszym czynnikiem motywującym?

A może wyjątkowe wyniki biorą się z pragnienia wykonania danej pracy? Czy ludzie wykonują pracę lepiej, gdy są podekscytowani tym, co robią, kiedy zadanie, przed którym stoją, uruchamia u nich wewnętrzne pokłady energii? Czy wkładają serce w swoją pracę, gdy widzą, że mogą sami coś stworzyć?

Odpowiedź na te pytania nie jest jednoznaczna... czasami przyznanie zbyt dużej swobody pracownikom wpłynęło na zmniejszenie ich wydajności czy kosztowne błędy. Jednak z dwojga złego opowiadam się za motywacją pozytywną, ponieważ w biznesie i tak dużo jest strachu i niepewności.

Motywacja i samoocena

Jednym z istotnych czynników powodujących, że działamy lub boimy się działać, jest nasza samoocena. Dla dobrego funkcjonowania człowieka zdecydowanie lepsza jest wysoka, niż niska samoocena. Wysoka samoocena wiąże się z wiarą we własne możliwości, z przekonaniem, że mamy prawo oczekiwać od świata rzeczy lepszych i powinniśmy w związku z tym łączyć się z osobami, które mogą pozwolić nam je osiągnąć. Że możemy podejmować różne, nawet ryzykowne działania. Tylko niskokompetentny szef zgadza się na poczucie niskiej samooceny swoich podwładnych. Dobry szef dba o systematyczne podnoszenie poziomu ich samooceny.

Nastawienie wewnętrzne menedżera a motywacja jego pracowników

Twoja postawa wobec innych ma niezwykle istotne znaczenie w procesie ich motywowania. Stąd dużo lepiej jest założyć, że Twoich pracowników stać na więcej i że mają większe umiejętności niż sądzimy. Człowiek, który dokładnie wie co ma zrobić, i który ma świadomość, że inni wierzą, że pracę tę wykona - po prostu działa. I na ogół wykonuje to, do czego szef go zobowiązał. Dokładnie odwrotnego efektu możesz się spodziewać, kiedy dajesz pracownikowi pracę, o której wiesz, że się do niej nie nadaje. Wówczas również uzyskasz potwierdzenie, że miałeś rację, tylko chyba nie o to chodzi. Ludzie, których pracą kierujesz, uwielbiają dla Ciebie pracować kiedy wiedzą , że w nich wierzysz.

Co ciekawe Twój poziom motywacji może mieć wpływ na poziom motywacji Twoich pracowników. Jeżeli będziesz myślał, że to nie ma sensu, nie zapalisz do osiągnięcia danego celu swoich ludzi.

Pamiętaj też o tym, że dostajesz więcej tego co wzmacniasz. Jeżeli zwracasz uwagę na błędy i niedociągnięcia pracownika, będzie ich więcej. Jeżeli doceniasz jego wkład i energię - ich będzie więcej. Wybór należy do Ciebie. To co wzmacniasz, rozwija się.

Rodzaje motywacji

Motywowanie z perspektywy menedżera to taki sposób wywierania wpływu na innych , by poruszali się w pożądanym przez niego kierunku. Właściwie zmotywowani ludzie mają jasno wytyczone cele i potrafią prawidłowo konstruować plany prowadzące do ich osiągnięcia. Zadaniem przełożonego jest więc z jednej strony uświadomienie tych celów, z drugiej wsparcie w planowaniu i realizacji działań pozwalających osiągnąć cele.

Przełożony, stawiając określone wymagania swym pracownikom, wyraża jednocześnie wobec nich swoje oczekiwania. Ważne by te oczekiwania były powiązane z konkretnymi potrzebami danej organizacji oraz uwzględniały realne możliwości podwładnych.

We wcześniejszych interpretacjach motywowania podkreślano jej bodźcowy charakter oraz nastawienie na realizację celów wyznaczonych przez menedżera, jako podmiotu motywowania. Obecnie odchodzi się już od takiego podejścia, co wynika po pierwsze z niedoceniania w takim ujęciu motywacji wewnętrznej, po drugie w obecnym rozumieniu firma to wspólnota interesów, stąd też cele powinny być raczej uzgadniane niż narzucane. Osiągnięcie celów motywującego możliwe jest poprzez stworzenie środków i możliwości realizacji wartości i oczekiwań motywowanego. W tym ujęciu do pracownika podchodzi się zgodnie z ideą zasobów ludzkich, upatrując w nim świadomy podmiot działania.

Od wielu lat silny nacisk kładzie się na uświadomienie ludziom roli i wartości motywacji wewnętrznej. Jest to motywacja powodująca zachowanie, którego celem nie jest osiągnięcie zewnętrznych nagród, dana aktywność jest celem samym w sobie. Czynności motywowane wewnętrznie prowadzą do specyficznego stanu umysłu, nazywanego poczuciem przepływu (ang. flow).

Motywacja wewnętrzna jest dużo silniejsza od zewnętrznej. Stymuluje naszą aktywność, czerpiąc z naszych potrzeb i wartości. Oznacza wykonywanie pracy przede wszystkim w oparciu o osobiste zainteresowania oraz indywidualną potrzebę doskonalenia i realizacji konkretnych kompetencji zawodowych oraz predyspozycji. Dzięki tej motywacji odczuwasz przyjemność i zadowolenie ze swojej aktywności zawodowej i rozwijasz związane z nią zainteresowania. Doświadczanie motywacji wewnętrznej jest silną gratyfikacją , niewymagającą żadnej nagrody z zewnątrz. Stanowi podstawę mniejszych i większych osiągnięć. Stanowi źródło radości i zadowolenia z pracy. Dzięki niej wykonujesz swoją pracę chętnie. Obniża subiektywne postrzeganie wysiłku.

Natomiast motywacja zewnętrzna to angażowanie się w daną aktywność dla osiągnięcia konsekwencji zewnętrznych. Motywacja zewnętrzna występuje wtedy, kiedy swoją aktywność odbierasz jako zadanie realizowane pod przymusem zewnętrznym. Z motywacją zewnętrzną wiąże się przede wszystkim rozbudowany na różne sposoby system kar i nagród, połączony ze szczegółowym informowaniem o warunkach przyznania jednych i drugich. Nikt, a zwłaszcza ludzie dorośli nie lubi być sterowany. Stąd praca bazująca jedynie na motywacji zewnętrznej nie przynosi na ogół zbyt dobrych rezultatów. Wiele badań i obserwacji potwierdza wręcz ujemny wpływ motywacji zewnętrznej na jakość i skuteczność działania. Szybko staje się podstawą do unikania odpowiedzialności, do wynajdywania najrozmaitszych powodów, które uniemożliwiają wykonanie określonych czynności. Poprzez silne nagradzanie, grożenie karą, stosowanie przymusu, presję zewnętrzną, nacisk oceniania, można spowodować, że dana osoba zaczyna spostrzegać swoje działanie jako motywowane tylko zewnętrznie, co prowadzi do utraty przyjemności czerpanej z tego działania, nawet jeśli je wcześniej bardzo go lubiła.

Motywacja zewnętrzna ma swoją funkcję informującą i funkcję kontrolną. Funkcja informująca polega na tym, że nagrody, przywileje, pieniądze, które są efektem dobrze wykonanej pracy stanowią przejaw uznania dla pracownika. Jest to dla niego informacja. Natomiast funkcja kontrolna motywacji zewnętrznej to straszak, związany z potencjalną karą. Jeżeli nie osiągniesz wyników, to... jeżeli Twoja praca nie będzie wystarczająco dobra, to... Do pewnego stopnia jest to motywujące dla pracowników, ale na dłuższą metę staje się zapłonem do unikania odpowiedzialności, do wynajdywania najrozmaitszych powodów niemożności wykonania danych czynności.

Badania wykazują, że w wielu przypadkach budowanie motywacji jedynie na systemie nagród i kar nie tylko zmniejsza motywację do pracy, ale również zaburza i obniża siłę działania motywów wewnętrznych. Zamiast więc motywować pracowników obietnicą nagród czy kar, lepiej jest wzmacniać ich poczucie wewnętrznej satysfakcji z własnej pracy, a także stwarzać możliwie jak najlepsze warunki do jej wykonywania. Budowanie wysokiej motywacji wewnętrznej nie tylko może zmniejszyć zainteresowanie pracowników ubieganiem się o nagrody, ale z czasem spowoduje możliwość ograniczenia kontroli ich pracy, jako że człowiek, który wierzy w to co robi, i sam z siebie zabiega o wysoką jakość swojej pracy, nie potrzebuje nadzoru, a jedynie - co jakiś czas - potwierdzenia, że to co robi, wykonuje tak, jak należy.

Najmniej wartościowa jest funkcja kontrolna motywacji zewnętrznej. Skupienie uwagi jedynie na określeniu zadań i restrykcyjnym ich rozliczaniu tylko pozornie sprawia wrażenie sprawnego zarządzania. Aktywność ta jest niezwykle pracochłonna, a w pracownikach budzi potrzebę szukania wymówek umożliwiających lekceważenie pracy przy jednoczesnym generowaniu pozorów głębokiego zaangażowania.

Przytoczę tutaj jeszcze jednej podział motywacji. Motywacja negatywna, zwana ujemną, to mechanizm oparty na różnego rodzaju karach związany z zachowaniem typu dążenie od, który opiera się na unikaniu. Im bliższa jest kara, tym bardziej widoczny jest unik. Powoduje ona u pracownika lęk przed utratą m.in. stanowiska, wysokości dotychczasowej pensji, bądź nawet pracy, a tym samym mobilizuje do efektywniejszych działań, głównie w celu uniknięcia kary. Motywacja pozytywna, zwana dodatnią, oparta jest na dodatnich wzmocnieniach. Związana z zachowaniem dążenia do, które to zachowanie jest silniejsze im bliższa jest droga do zapowiedzianej nagrody. Motywacja pozytywna ma umożliwić człowiekowi osiągnięcie lepszego niż dotychczas poziomu zaspokojenia potrzeb.

Dlaczego motywacja nie działa?

Wiesz, co przychodzi mi na myśl jako pierwsza sprawa związana z motywowaniem? Menedżerowie nie rozmawiają z pracownikami, więc nie wiedzą co ich motywuje, nie wiedzą jakie są ich wartości i cele, czym dla nich jest praca, co rozumieją pod pojęciem dobre życie. Nie współpracują z pracownikami tak, by wspólnie połączyć cele osobiste z firmowymi. Szkoda im czasu na miękkie zarządzanie, bo przecież zawsze polecali ludziom co mają zrobić.

Po drugie, zdecydowanie łatwiej menedżerom jest zauważać błędy ludzi, zamiast wzmacniać ich sukcesy.

Po trzecie, może rekrutacja jest kiepska. Może całe wyzwanie związane z motywowaniem tkwi w rekrutacji. Może jest tak, że niewłaściwe osoby pracują na niewłaściwych stanowiskach. Może tak jest, że przyjmujemy kogoś do pracy, dajemy mu jakieś zadania do wykonania, ale one go zupełnie nie kręcą... niby coś robi, ale brak mu entuzjazmu, przekonania i wiary w to, że to co robi ma sens...

Po czwarte, może dlatego motywacja nie działa, bo pracownikom/menedżerom brakuje wiary w siebie. Pracownikowi brak pewności, że da radę wykonać zadanie i jeszcze się przy tym rozwinąć czy pobawić i zarobić pieniądze. Może cały problem z motywacją leży w tym, że jak pracownik ma niskie mniemanie o sobie to boi się, że straci pracę, że szef go źle oceni, że nic nie osiągnie w życiu więc... nawet nie próbuje czegoś robić, bo i tak wie, że przegra. Po co ma więc ryzykować, jeżeli z góry wie, że i tak mu się nie powiedzie... więc nie ma motywacji do wykonania czegoś.

Po piąte, może systemy motywacyjne demotywują. Wszystkie skomplikowane wyliczenia komu i za co premia, komu wycieczka, a komu prywatna opieka zdrowotna pozostawiają wiele do życzenia... Jak patrzę na rzeczywistość firm to paradoksalnie systemy motywacyjne często sprawiają, że ludzie stają się coraz bardziej roszczeniowi, rozleniwieni i coraz mniej kreatywni. Do tego zwykle czują się pokrzywdzeni (pojawia się w nich pytanie: dlaczego tak mało?).

Może więc warto byłoby zrewidować swe myślenie o cudowności systemów motywacyjnych i ciągłej pracy nad udoskonalaniem ich i zacząć mocno indywidualizować podejście do motywacji pracujących dla firmy osobników oraz uczyć ludzi ich odpowiedzialności za własną motywację i dbanie o własne interesy tak by jak najlepiej wykonywali powierzone im zadania. Zacznijmy z nimi rozmawiać i edukować w zakresie własnej motywacji.

Może brzmieć to trochę utopijnie ale prawdopodobnie w tym szaleństwie jest metoda. Może dzięki temu rozwiną się, świadomi, odpowiedzialni i biorący w swe ręce swój los i podejmujący wyzwania, pracownicy.

Po szóste, może dlatego motywacja nie działa, bo ludzie nie biorą sami odpowiedzialności za swoją motywację, tylko czekają, aż ktoś ich zmotywuje... A prawda jest taka, że nasza motywacja zależy tylko i wyłącznie od nas. Ludzie sami się motywują. Trzeba tylko zadbać o warunki brzegowe, które umożliwią im optymalne funkcjonowanie. Ważne jest to, by menedżer tak wzmacniał pracowników, by osiągali rezultaty związane z ich własną inicjatywą. Nie skupiał się tylko i wyłącznie na zadaniach organizacyjnych, ale troszczył się o to, by osiągnąć spójność między indywidualnymi celami danego pracownika a celami organizacyjnymi. Poprzez wzmacnianie innych, ustalanie celów i współpracę przy ustalaniu strategii ich osiągania menedżer uwalnia wewnętrzną motywację danej osoby. Zgodnie z tym nowym paradygmatem pracownicy są odpowiedzialni za własne zaangażowanie, decyzje i działania w środowisku pracy.

Rola menedżera

Co menedżer powinien robić w teraźniejszym, zwariowanym świecie by motywować swoich ludzi? Powinien jednocześnie dawać ludziom poczucie stabilności i wprowadzać zmiany. Widzieć duży obraz, czyli mieć szeroką perspektywę patrzenia, ale też nie ignorować szczegółów. Być przy wiązanym do tego, co się dzieje teraz, ale też skupiać uwagę na przyszłości, czyli na tym, do jakiego miejsca chce dojść czy też cała firma chce dojść. Z jednej strony trendem jest tworzenie powtarzalnych zajęć dla pracowników, ale z drugiej strony bardzo ważne jest inspirowanie ich oraz improwizowanie.

Jako menedżer działasz zarówno w sytuacjach, które wymagają hierarchicznych zależności, jak i w sytuacjach, które wymagają bardziej płynnych struktur. Z jednej strony kontrolujesz środowisko pracy, a z drugiej - uwalniasz potencjał pracownika, dając mu tyle swobody, żeby mógł rozwijać skrzydła. Z jednej strony znowu współkreujesz grupową tożsamość zespołu, a z drugiej - indywidualnie podchodzisz do każdego człowieka. Skupiasz się na długoterminowym planowaniu, ponieważ Twoi ludzie muszą wiedzieć, dokąd mają dojść. Z drugiej strony życie, zwłaszcza firmowe, wymagać będzie od Ciebie szybkiego działania i dostosowywania się do okoliczności.

Co jeszcze warto, żebyś potrafił? Szybciej i mądrzej działał. Elastycznie podchodził do rzeczywistości. Myślał. Refleksyjnie podchodził do wszystkiego, co się dzieje, i wyciągał wnioski. Rozwijał samoświadomość, czyli potocznie mówiąc, coraz lepiej poznawał siebie. Tworzył szerokie i bardzo zróżnicowane sieci relacji międzyludzkich. Kreował takie miejsce pracy, w którym osoby i zespoły będą mogły osiągnąć szczyty możliwości, w którym będą zadowolone z tego, co robią, i z tego, co wnoszą do firmy i jego zespołu. Co jeszcze? Warto, żebyś w tym wszystkim potrafił dbać o pełne znaczenia i pełne sensu życie osobiste.

Aby wykreować w obecnej rzeczywistości zespoły, które osiągają wybitne rezultaty, musisz zastąpić typowe aktywności menedżerskie, takie jak nadzorowanie, sprawdzanie, monitorowanie i kontrolowanie, nowymi zachowaniami, takimi jak coaching i komunikowanie.

Jakie wydaje się być główne zadanie każdego menedżera, niezależnie od stopnia w hierarchii organizacji? Rozbudzenie motywacji wewnętrznej swoich pracowników. Pokazanie im, że mogą, a nawet powinni realizować swoje cele. Rozwijać się, zmieniać, czerpać radość z tego co robią. I tu pojawia się pytanie: jak to zrobić?

Przekazywanie kontroli i władzy

Aby być liderem, który potrafi w pełni wykorzystać umiejętności swoich podwładnych, musisz zrzec się kontroli, poświęcić nieco swojej władzy i zrezygnować z zarządzania poprzez strach. Kiedy Twój pracownik ma wizję, którą można zrealizować, musisz przekazać mu część kontroli. On ma własny styl pracy, komunikowania się, rozmawiania z partnerami biznesowymi i klientami. Ma własny styl zarządzania tymi, którzy mu podlegają i wydawania firmowych pieniędzy. Prawdziwe przekazanie władzy nie polega na tym, że każesz komuś realizować Twoje pomysły, lecz na pozwoleniu, aby pomysły kogoś innego stały się rzeczywistością - na podejmowaniu działań zgodnie z ich wizją.

Kiedy oddajesz część władzy pracownikowi, ten zaczyna tworzyć nową rzeczywistość. Dochodzi do własnych wniosków, widzi efekty swoich działań, ponieważ ma większe kompetencje do wykonywania czynności zawodowych. Zaczyna wykazywać więcej inicjatywy: zwiększa swoją obecność w miejscu pracy i inwestuje ogromne pokłady energii w zapewnienie sobie większego pola do działania. To pole zmienia Twoją firmę i przyczynia się do jej rozwoju, ponieważ pozbyłeś się kontroli na rzecz pracownika, którego nie motywuje strach, lecz własna pozytywna wizja.

Przekazywanie kontroli i władzy, a także zezwalanie na to, żeby inni realizowali swoje wizje, tak naprawdę sprowadza się do różnorodności: do zgody na wyrażanie zupełnie innych poglądów i przekonań. Chodzi tu o różnicę w poglądach między Tobą a drugą osobą, która zupełnie inaczej doświadcza świata. Uszanowanie tej różnorodności wiąże się z rezygnacją z kontroli i pozwoleniem na to, by inna osoba pokierowała częścią firmy w takim kierunku, jaki jej zdaniem jest najlepszy.

Coachingowy styl zarządzania i budowanie wewnętrznej motywacji pracowników

Zmotywowani ludzie lepiej pracują. Najbardziej zmotywowani są ci, którzy widzą sens tego co robią, najmniej ci, którzy za jedyny powód do wykonywania swojej pracy uważają konieczność zarabiania pieniędzy. By osiągnąć możliwie optymalny stan rzeczy, nie można bazować jedynie na zarządzaniu ludźmi poprzez stawianie im ocen oraz wydawanie poleceń. Czym bardziej szczegółowo planujemy pracę naszych ludzi, tym mniej będą oni zmotywowani do autonomicznego i autentycznego działania. Czym częściej i bardziej drobiazgowo będziemy ich oceniać, tym mniej uwagi będą poświęcać swojej pracy, a więcej temu, co zrobić żeby nie dać się złapać na błędzie.

Obecnie pracownicy, by dobrze wykonywać swoją pracę powinni wymagać od swoich menedżerów informacji dotyczącej tego co dzieje się w firmie, jakie są priorytety organizacji, kto za co odpowiada. Menedżerowie powinni coraz bardziej odchodzić od stwierdzenia bo tak ma być, bo ja tak uważam i podążać w stronę uzgadniania, negocjowania, rozmawiania z pracownikami, tak by mogli oni być współodpowiedzialni za postanowienia. Dzięki temu skutek ich działań będzie lepszy. Dobrze wynegocjowany plan działań staje się własnością każdego, każdy z nim się utożsamia, chętnie mu się podporządkowuje. Pozwala to skutecznie i szybko osiągnąć cele, które w powiązaniu z zadowoleniem podwładnych sprzyjają budowaniu korzystnej atmosfery pracy i większemu zaangażowaniu wszystkich. Do tego potrzebni są świadomi menedżerowie, którzy wiedzą co to coachingowy styl zarządzania i jak go używać.

Rola coacha

Pewnie interesuje cię, co menedżer - coach robi w trakcie rozmów coachingowych. Na pewno wzmacnia i rozwija samoświadomość osoby, z którą pracuje. Wspólnie analizują jej mocne strony, obszary rozwoju, styl poznawczy, sposoby nawiązywania relacji z innymi, czynniki motywujące, wartości czy długoterminowe cele. Rolą menedżera - coacha jest także modelowanie pożądanych zachowań.

W czasie rozmów coachingowych będziesz testował swoje hipotezy i czekał cierpliwie na odpowiedzi coachowanego, będziesz towarzyszył mu w poszukiwaniu odpowiedzi na ważne pytania. Czasami będziesz odpowiadał na pytania coachowanego. W trakcie coachingu będziesz tak- że wspólnie z coachowanym ustalał, które zachowania warto zmienić. Będziesz przekazywał mu informacje zwrotne. Będziesz zachęcał do wypróbowania nowych za- chowań, nowych przekonań, nowych sposobów myślenia.

Co wyróżnia menedżera coacha?

• Zamiast wskazywać i kontrolować, menedżer - coach wspiera pracowników tak, by osiągali cele, które sami sobie wyznaczyli.
• Zamiast skupiać się całkowicie i tylko na celach organizacji, dba o to, by powiązać osobiste cele i zainteresowania pracownika z celami organizacyjnymi.
• Poprzez wzmacnianie i wspieranie pracowników, ustalanie celów i wspólnewypracowywanie strategii menedżer - coach pobudza ich wewnętrzną motywację.
• Władza managera - coacha nie jest funkcją pozycji, ale raczej siłą osobistą, która manifestuje się w relacji coachingowej, będącej wyrazem obustronnego zaangażowania.
• Tradycyjny menedżer skupia się na tym, co jest złe, co nie działa i na przyczynach tego stanu rzeczy. Menedżer - coach kładzie nacisk na rozwój i przyszłe możliwości.
• Menedżer - coach wspiera kreatywne myślenie i rzuca wyzwanie status quo.
• Dotychczas menedżerowie skupieni byli na wynikach, rezultatach. Menedżer - coach zasadniczo jest zorientowany na ludzi.
• Dotychczas menedżerowie mówili. Menedżer - coach słucha, pyta, wspiera i współpracuje.

Praca menedżera - coacha jest zdominowana przez rozmowę. Rozmowy dotycząc różnych zagadnień. Obejmują wartości, potrzeby, emocje, przekonania, cele. Wszystko to, co wpływa na nasze pragnienie wykonania danej czynności.

Zakończenie

Pamiętasz pytania, na które chciałam odpowiedzieć w tym artykule? Przytaczam je
jeszcze raz poniżej:

• Jak w obecnych warunkach motywować ludzi?
• Co zrobić, żeby z podniesioną głową i nową energią podejmowali zadania w 2010
• roku?
• Jak odbudować ich nadwątlone zaufanie (nie tylko do firmy, także do samego
• siebie i do menedżera)?

Odpowiedź jest jedna - porządnie wdrażając coachingowy styl zarządzania. Czy jesteś w stanie podjąć to wyzwanie? Najpierw zastanów się, co o tym sądzisz. Jeżeli będziesz miał wolę zrezygnowania z części władzy i przekazania jej swoim podwładnym....

Jeżeli będziesz, korzystając ze swojej empatii, umożliwiał swoim pracownikom odnalezienie sensu i pasji w wykonywanych obowiązkach...

Jeżeli będziesz stymulował motywację wewnętrzną swoich pracowników...

Jeżeli będziesz wciągał pracownika w proces podejmowania decyzji...

...to sprawisz, że ich zaangażowanie w działalność firmy się zwiększy, wzrośnie
ich poczucie odpowiedzialności i poczucie wewnętrznego zobowiązania do realizacji przyjętych zadań i będą chcieli dla Ciebie pracować.

Więcej o konkretnych narzędziach stosowanych w coachingowym stylu zarządzania dowiesz się z książki Manager Coachem, jak rozmawiać by osiągnąć rezultaty.